Shopify Amazon 亚马逊平台之争

苹果、微软的一个前员工，写了一篇Shopify和平台的力量，详细谈了他对Shopify的看法。

作者：@Ben Thompson

原文网址：https://stratechery.com/2019/shopify-and-the-power-of-platforms/

译文来源于公众号：麻雀博客

1、

虽然我经常(理所当然地)被人取笑我讨论聚合理论，但我的疯狂是有原因的，尤其是在过去一年里：人们越来越关注谷歌和Facebook等聚合网站所发挥的威力，但在我看来，这些言论都是错误的。

去年我详细讨论了这个问题：

Tech’s Two Philosophies：突出了Facebook和谷歌想要为你做的事情;微软和苹果是为了帮助你做得更好。。
The Moat Map：讨论了网络效应与供应商差异之间的关系：网络效应被内部化的程度越高，供应商的商品化程度就越高；网络效应被外部化的程度越高，供应商的差异化程度就越高。
最后，The Bill Gates Line：正式定义了聚合器和平台之间的区别。这是关键段落：

这最终是平台和聚合器之间最重要的区别: 平台之所以强大，是因为它们促进了第三方供应商和最终用户之间的关系; 而聚合器则是中介和控制者。

因此，围绕谷歌这样使用“平台”一词的公司展开的辩论，与20年前的微软(Microsoft)相提并论就不足为奇了。这些辩论误解了正在发生的事情，不可避免地导致给出的方案将加剧现有的问题，而不是解决它们。

然而，理解平台和聚合商之间的区别还有另一个原因:平台是聚合商最有效的竞争对手。

2、亚马逊的分岔

本周早些时候，我写了一篇关于沃尔玛未能与亚马逊正面竞争的文章。经过多年的努力，沃尔玛意识到，亚马逊正在取得胜利，因为电子商务需要一个与零售店截然不同的价值链。

我在Daily Update上的观点是，对这种认可的正确回应不是试图模仿亚马逊，而是专注于那些商店实际上有优势的领域，比如杂货，但是我们有必要理解为什么正面攻击亚马逊是一个失败的主张。

亚马逊创立之初，它遵循的是一种传统的零售模式，只在网上销售。也就是说，亚马逊以批发价购买产品，然后卖给顾客:

亚马逊的销售额迅速增长，不仅是图书，还有其他媒体产品，比如dvd和cd，这些产品的选择余地很大，而这些产品得益于亚马逊实际上无限的货架空间。这种增长使亚马逊得以建立起自己的配送网络，到1999年，该公司在美国有7个配送中心，在欧洲有3个。

10个似乎不是很多——亚马逊今天有超过300个配送中心，还有更多的配送和分类中心——但沃尔玛只有20个。换句话说，在物流中心方面，20年前亚马逊的规模就已经是沃尔玛的一半了。

最终，亚马逊又花了9年时间才建立起20个配送中心(这是沃尔玛做出回应的时候了)，但与此同时，一项重要的声明改变了这些配送中心所代表的意义。2006年，亚马逊宣布了亚马逊配送中心，第三方商家也可以使用这些配送中心。他们的产品不仅会出现在亚马逊网站上，还会被亚马逊持有、包装和运输。

简而言之，亚马逊有效地将自己分成了一个零售部门和一个物流部门：

旧的价值链仍然存在-亚马逊网站上近一半的产品仍然由亚马逊批发购买并出售给客户，但第三方也可以直接向消费者销售，绕过亚马逊的零售部门，只利用亚马逊的物流部门，而亚马逊的物流部门正在快速增长：

沃尔玛和它的20个配送中心没有任何机会，特别是因为追赶意味着不仅要与亚马逊竞争消费者，还要与所有这些第三方商家争夺所有这些配送中心。

3、亚马逊与聚合

我上面画的这幅画还有一个更关键的部分：

尽管为了合并第三方商家，亚马逊实际上已经将自己一分为二，但客户几乎不会注意到这种划分。他们仍然去亚马逊，他们仍然使用同样的购物车，他们仍然得到印有微笑标志的盒子。

基本上，亚马逊已经设法整合了第三方商家，同时仍然从终端用户的角度拥有整个体验。

这听起来应该很熟悉：正如我在上面提到的，聚合器倾向于将其网络效应内部化，并将其供应商商品化，这正是亚马逊所做的。亚马逊受益于更多的第三方商家在其平台上，因为它可以向消费者提供更多的产品，并证明建立广泛的物流网络是合理的；第三方商家大多沦为在价格上竞争。

然而，这表明还有另外一种平台可供选择，即一家公司通过使其供应商能够差异化和外部化网络效应来创建互惠互利的生态系统而取得成功。

这个选择就是Shopify。

4、Shopify平台

乍一看，Shopify根本不是亚马逊的竞争对手:毕竟，在Shopify.com上买不到任何东西。然而，仍有2.18亿人从Shopify购买产品，而他们甚至都不知道这家公司的存在。

区别在于Shopify是一个平台:与直接与客户交互不同的是，82万第三方商户坐在Shopify的顶层，负责自己获取所有这些客户。

这意味着他们不必在Amazon.com上的搜索结果中脱颖而出，或者仅仅提供最低的价格，而是通过差异化的产品，社交媒体广告等来赢得客户的关注。可以肯定的是，许多公司会在这方面遭遇失败：

Shopify并没有专门列出商家的流失率，但几乎可以肯定，它的流失率极高。

但这就是重点。

与沃尔玛(Walmart)不同，Shopify 实现了大规模的多元化。

沃尔玛目前正在权衡是否再投入数十亿美元，而此前沃尔玛已投入数十亿美元，试图以成功或失败为二选一的结果，迎头攻击。这就是作为一个平台的美妙之处: 你在总体上成功(或失败)。

为此，我认为，对Shopify来说，高流失率既是一个积极的信号，也是一个消极的信号:在平台上创业越容易，失败就会越多。与此同时，更有可能获得和支持成功。

这就是 Shopify 会在长期内成为亚马逊最大的竞争对手的原因，尽管它是一家亚马逊无法与之竞争的公司: 亚马逊正在追求客户，并按照自己的条件把供应商和商家带到它的平台上; Shopify 为商家提供了一个使自己与众不同的机会，同时不承担失败的风险。

5、Shopify物流网络

这是Shopify最近的合作伙伴会议Shopify Unite发布的最有趣的公告之一。这个名字听起来应该很熟悉:Shopify物流网络。

摘自该公司的博客：

顾客希望他们的网上购物快速，免费送货。多亏了世界上最大的公司最近制定的标准，这已经在预料之中了。与第三方物流公司合作可能很乏味。找到一个不会掩盖你的客户数据或用包装掩盖你的品牌的合作伙伴是一个挑战。

这就是为什么我们要建立Shopify配送网络——一个地理上分散的履行中心网络与智能库存分配技术。我们使用机器学习来预测最佳的地点来储存和运输你的产品，这样他们就可以尽快到达你的客户。

我们已经与越来越多的仓库和物流供应商进行了低利率谈判，然后将这些节省下来的资金转移给你。我们支持多种渠道，定制包装和品牌，退货和交易。这些都是在 Shopify 进行的。

第一段解释了为什么Shopify配送网络是Shopify的必要步骤:亚马逊可能会将供应商商品化，将他们的品牌从网站隐藏到box中，但如果它的产品真的很优秀，供应商就没有太多选择。

这种情况越来越多地出现在实践中，特别是对于小规模的卖家来说，他们的购物并不一定是为了短期的收入，而是为了长期的增长。

亚马逊对商家来说更简单，对顾客来说更可靠。

然而，请注意，Shopify并不是自己做所有的事情：

提供仓储和运输服务的第三方物流公司(称为“第三方物流公司”)遍地开花。Shopify 所做的正是平台最擅长的: 充当价值链两个模块之间的接口。

一方面是Shopify的成千上万的商家:在个人基础上与所有这些商家建立联系，对于那些第三方物流公司来说是不可扩展的;现在，他们只需要与Shopify对接即可。

同样的好处适用于相反的方向:商家没有办法与多个第三方物流谈判，使他们的库存处于最佳位置，以提供快速和廉价的交付给客户;更糟糕的是，我在上面讨论的小规模卖家往往甚至无法与这些物流公司建立联系。但是现在，Shopify客户只需要与Shopify对接即可。

6、平台与聚合器

此外，这也是Shopify在推荐合作伙伴(他们将新商家吸引到平台上)、开发人员(他们为管理Shopify商店开发应用程序)和主题设计师(他们销售主题来定制商店的外观和感觉)方面已经做到的。首席运营官哈利•芬克尔斯坦在Unite表示:

你经常听到我说，我们Shopify想要为你的合作伙伴创造比我们自己更多的价值，我发现证明这一点的最好方法是通过我所说的“合作伙伴经济”。“合作伙伴经济”指的是流向你们所有合作伙伴的收入……2018年Shopify赚了大约10亿美元。我们估计你们，我们的合作伙伴，赚了超过12亿美元。

换句话说，Shopify清除了比尔·盖茨生产线（Bill Gates Line）–它抓住了它所创造的生态系统中的一小部分价值——而Shopify物流网络应该正好适合:

这种模式的强大之处在于，它充分利用了模块化的最佳部分——价值链不同部分的多样性和竞争——并协调了所有模块的激励机制。每一个推荐合作伙伴、开发人员、主题设计师和现在的第三方物流提供商都会同时受到激励，彼此狭隘地竞争，确保Shopify获得广泛的成功，因为这意味着每个人的蛋糕都更大。

这是挑战像亚马逊这样的综合聚合商的唯一途径:试图复制亚马逊几十年来建立起来的东西，就像沃尔玛试图做的那样，是疯狂的。从更多的客户到更多的供应商，再到更低的履行成本和更快的交付速度，亚马逊在各个方面都有优势。

摆脱这种竞争的唯一方法是差异化。诚然，沃尔玛尝试过购买和推出专属于其门店的新品牌，但在电子商务商品方面的差异化并非来自自上而下的规划。相反，它是从广泛的机会中冒出来的，就像Shopify创造的那样，由整个协同的生态系统支持。

Shopify和平台的力量（译）

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