通过 TikToK 账号引流到 shopify 店铺， 或者 通过 TikTok 达人推广 shopify 店铺。 在 shopify 店铺后台，查看订单来源，如何对应到 TikTok 的来源。 买家通过 TikTok 链接达到 shopify 店铺，会在 URL 中包含 author_id、source_content_id 这两个参数。 其中 author_id 为 TikTok 的账号 ID，source_content_id 为直播间 room_id 或 短视频 feed_id。 author_id 是加密过的ID，需要将其解密出来得到真实的 TikTok 账号ID 目前我们已经有程序可以解密 author_id, 批量将TikTok的账号信息更新到 Shopify 的订单字段， 一目了然，方便统计与分析。
“Amazon正在建立一个帝国，而Shopify 则试图武装叛军。所以，或许我们的某些客户可能在某个时候能够跟Amazon掰掰手腕，但果真如此的话那是超级酷的事情了，只是我们还没到那种程度。”-——Tobi Lütke ，Shopify 创始人兼CEO Shopify的股票不断翻番，所以人人都想知道它的秘密。最好玩的解释是Shopify CEO Tobi Lütke的说法，他说自己的公司正在“试图武装叛乱分子。” 但这真不是真的。Shopify是给所有人提供使用一样的工具的权限，与其说是为叛乱分子提供武装，不如说是从武装每个人所制造的混乱中坐收渔利。 这就是简单中的不简单：如果人人都可以做某件事，那谁都没有优势，但是不管怎样，你也得做才能跟得上。 通过让直接面向消费者（“DTC”）变得更简单，Shopify之类的软件增加了熵，降低任何公司产生可持续利润的可能性。 Tobi的“武装叛军”借用的是一种地缘政治战略的术语。在这种战略当中，千里之外隔海相望的大国，通过给反抗力量提供钱财、武器以及暗中支持来谋求颠覆一个小一点、穷一点、弱一点的国家。 不妨想想美国支持尼加拉瓜反抗军对抗桑地诺政府，或者苏联和古巴对南非的反种族隔离力量的支持。如果你相信阴谋论，可以回顾一下美国资助奥萨马·本·拉登以及苏阿战争当中阿富汗的阿拉伯战士。 Shopify 是一家很了不起的公司，拥有很多优秀的人才，但是其实Shopify 并没有武装叛军。 当反叛者人人都被武装起来时，其实跟没有武装没有什么区别。这就像你小时候玩《黄金眼007》游戏一样。费尽千辛万苦才弄到一把黄金枪酷毙了。可每个人都能用作弊码弄到“黄金枪”的话，那游戏就糟透了。 当每个人都拥有一样的即插即用工具时，利润就从叛军流向军火商，迫使叛军制定新的游击战术来夺回利润。 武装叛军需要选择支持的一方。得到武装的叛军经常会取得胜利。种族隔离结束了。桑地诺的支持者输了。苏联从阿富汗撤军，然后垮台了。 但反过来，Shopify的商家仍然陷入到为了争夺客户和利润而斗得你死我活。 这时候Shopify 在干什么呢？ Shopify，以及Stripe，Big Commerce，Google，Facebook，FedEx，UPS，Flexport ，Anvyl ，Boxc ，Kustomer ，Returnly ，阿里巴巴还有成百上千的其他电子商务基础设施公司，他们正在武装所有人。使用套装的软件和服务，拥有互联网连接和信用卡的任何人都可以搭建起网上商店并把产品出售给人们。 从很多方面来说，这是一件很了不起的事情。尤其是在高失业率期间，做电子商务是还得起账单的潜在办法之一。预付成本较低，工具使用比较容易，意味着进入门槛较低。 但是对于想要实现盈利和扩大规模的电子商务公司来说，这种做法存在重大缺点： 首先，准入门槛较低意味着竞争更加激烈，而人人都武装起来就意味着混乱。这意味着现在当军火商是好时机，当叛军则会比较难熬。 其次，既然价值链的几乎每一个环节都已经被模块化了，那么这场战役的争夺就会集中到一个地方：营销，通过付费获取客户和品牌化的营销，这是绝大多数品牌唯一的护城河。 把DTC的格局看成是一个成千上万支装备精良的叛乱团体厮杀不已的战场，这可以让我们探索若干事情： 为什么大家做电子商务都富了，却唯独DTC公司本身是个例外 波特五力模型与价值链 竞争对谁有利？ 在日益混乱的领域，DTC品牌做些什么才能取得成功 （注：是，我知道，DTC只是个渠道……但是此处我泛指所有CPG 式的电子商务零售企业） 让我们先从一个悖论开始。 为什么大家做电子商务都富了，却唯独DTC公司本身是个例外？ 我来透露一个秘密，电子商务行业会感到非常兴奋：COVID只用3个月的时间就实现了电子商务过去十年在渗透率方面所取得的成就。 美国的电子商务渗透率 新冠病毒大流行开始时，网上购物的占比是16％。现在，这个数字已经提高到将近34％。投资者最喜欢看到这种曲棍球棒式（J形曲线）的增长，而电子商务基础设施公司的估值也因此一路飙升。在过去两个星期的时间里： Shopify的收入实现了碾压式的增长。营业收入同比增长97％，其中Merchant Services收入（当Shopify 客户的总支出增加时，支付处理和交易费用相应也会增加）增长了148％。商品交易总额突破了310亿美元。 Shopify 的竞争对手BigCommerce也上市了，而且第一个交易日股价就暴涨了292％。 Square则宣布，其第二季度收入达19.2亿美元（同比增长64％），支付总额同比增长了50％以上。 在过去六个月的时间里，电子商务类的股票也出现了暴涨： Etsy 上涨169.7％ Shopify 上涨118.8％ Square上涨83.1％ Paypal上涨65.1％ Amazon上涨53.4％（达到1.5万亿美元的市值） eBay 上涨了44.3％。 甚至为许多DTC产品提供送货服务的UPS都站上了历史新高。 电子商务股票走势 哇——真是热的发烫！全世界都搬到了网上。非常成功的电子商务品牌也必须有一大堆，对吧？呃… … 众所周知，DTC诞生自2007年，那一年Andy Dunn创立了Bonobos。然后是2010年有了Warby Parker，2014年Casper出现。就像Len Schlesigner 在HBR缩写那样，“DTC初创企业的崛起是因为环境——风险资本充裕，竞争不激烈，尤其是可以利用价格偏低的社交媒体平台进行广告套利。” ...
Shopify 正在更新： 《API 许可及使用条款》 Shopify API License and Terms of Use 《合作伙伴计划协议》 Partner Program Agreement 如何在 Shopify 上构建和分发各种应用，以此保障商家及其数据的安全。 以下摘要重点介绍了一些将于 2021 年 1 月 1 日生效的最重大更新。 适用于开发人员的更新： 明确自定义应用和专有应用仅供个体商家（包括单个商家拥有的所有商店）使用。只允许将公共应用分发给多名商家。 未经 Shopify 授权，不得在任何应用中使用其他方案来替代 Shopify 结账。 开发人员可以利用 Shopify API 和应用扩展程序，在 Shopify 安全结账的基础上构建用户体验。 此外，为了持续提供安全且出色的用户体验，未经 Shopify 授权，也不得干扰任何与 Shopify 结账相关的 Shopify 功能。 现在， 主要 用于向第三方传递商家数据的应用必须获得 Shopify 的明确书面授权，才能传递数据。 如果此项变更适用于您的连接器应用，而该应用有大量商家使用，那么我们的团队应该已经向您发送电子邮件，告知您后续步骤。如果您没有收到这封电子邮件，则暂时无需采取任何行动。 适用于 Shopify 合作伙伴的更新： 合作伙伴必须遵守与其服务相关的所有法律法规，包括获得所有必需的许可。 合作伙伴可以参加新推出的推荐奖金优惠活动，向商家推荐 Shopify POS Pro；Shopify POS 的推荐奖金活动将于 2021 年 1 月 1 日截止。
苹果、微软的一个前员工，写了一篇Shopify和平台的力量，详细谈了他对Shopify的看法。[su_spacer]作者：@Ben Thompson原文网址：https://stratechery.com/2019/shopify-and-the-power-of-platforms/译文来源于公众号：麻雀博客[su_spacer]1、虽然我经常(理所当然地)被人取笑我讨论聚合理论，但我的疯狂是有原因的，尤其是在过去一年里：人们越来越关注谷歌和Facebook等聚合网站所发挥的威力，但在我看来，这些言论都是错误的。[su_spacer]去年我详细讨论了这个问题： Tech’s Two Philosophies：突出了Facebook和谷歌想要为你做的事情;微软和苹果是为了帮助你做得更好。。 The Moat Map：讨论了网络效应与供应商差异之间的关系：网络效应被内部化的程度越高，供应商的商品化程度就越高；网络效应被外部化的程度越高，供应商的差异化程度就越高。 最后，The Bill Gates Line：正式定义了聚合器和平台之间的区别。这是关键段落： 这最终是平台和聚合器之间最重要的区别: 平台之所以强大，是因为它们促进了第三方供应商和最终用户之间的关系; 而聚合器则是中介和控制者。 [su_spacer]因此，围绕谷歌这样使用“平台”一词的公司展开的辩论，与20年前的微软(Microsoft)相提并论就不足为奇了。这些辩论误解了正在发生的事情，不可避免地导致给出的方案将加剧现有的问题，而不是解决它们。 [su_spacer]然而，理解平台和聚合商之间的区别还有另一个原因:平台是聚合商最有效的竞争对手。[su_spacer]2、亚马逊的分岔本周早些时候，我写了一篇关于沃尔玛未能与亚马逊正面竞争的文章。经过多年的努力，沃尔玛意识到，亚马逊正在取得胜利，因为电子商务需要一个与零售店截然不同的价值链。[su_spacer]我在Daily Update上的观点是，对这种认可的正确回应不是试图模仿亚马逊，而是专注于那些商店实际上有优势的领域，比如杂货，但是我们有必要理解为什么正面攻击亚马逊是一个失败的主张。[su_spacer]亚马逊创立之初，它遵循的是一种传统的零售模式，只在网上销售。也就是说，亚马逊以批发价购买产品，然后卖给顾客:亚马逊的销售额迅速增长，不仅是图书，还有其他媒体产品，比如dvd和cd，这些产品的选择余地很大，而这些产品得益于亚马逊实际上无限的货架空间。这种增长使亚马逊得以建立起自己的配送网络，到1999年，该公司在美国有7个配送中心，在欧洲有3个。[su_spacer]10个似乎不是很多——亚马逊今天有超过300个配送中心，还有更多的配送和分类中心——但沃尔玛只有20个。换句话说，在物流中心方面，20年前亚马逊的规模就已经是沃尔玛的一半了。[su_spacer]最终，亚马逊又花了9年时间才建立起20个配送中心(这是沃尔玛做出回应的时候了)，但与此同时，一项重要的声明改变了这些配送中心所代表的意义。2006年，亚马逊宣布了亚马逊配送中心，第三方商家也可以使用这些配送中心。他们的产品不仅会出现在亚马逊网站上，还会被亚马逊持有、包装和运输。[su_spacer]简而言之，亚马逊有效地将自己分成了一个零售部门和一个物流部门：[su_spacer]旧的价值链仍然存在-亚马逊网站上近一半的产品仍然由亚马逊批发购买并出售给客户，但第三方也可以直接向消费者销售，绕过亚马逊的零售部门，只利用亚马逊的物流部门，而亚马逊的物流部门正在快速增长：沃尔玛和它的20个配送中心没有任何机会，特别是因为追赶意味着不仅要与亚马逊竞争消费者，还要与所有这些第三方商家争夺所有这些配送中心。[su_spacer]3、亚马逊与聚合[su_spacer]我上面画的这幅画还有一个更关键的部分：尽管为了合并第三方商家，亚马逊实际上已经将自己一分为二，但客户几乎不会注意到这种划分。他们仍然去亚马逊，他们仍然使用同样的购物车，他们仍然得到印有微笑标志的盒子。[su_spacer]基本上，亚马逊已经设法整合了第三方商家，同时仍然从终端用户的角度拥有整个体验。 [su_spacer]这听起来应该很熟悉：正如我在上面提到的，聚合器倾向于将其网络效应内部化，并将其供应商商品化，这正是亚马逊所做的。亚马逊受益于更多的第三方商家在其平台上，因为它可以向消费者提供更多的产品，并证明建立广泛的物流网络是合理的；第三方商家大多沦为在价格上竞争。[su_spacer]然而，这表明还有另外一种平台可供选择，即一家公司通过使其供应商能够差异化和外部化网络效应来创建互惠互利的生态系统而取得成功。[su_spacer]这个选择就是Shopify。 [su_spacer]4、Shopify平台[su_spacer]乍一看，Shopify根本不是亚马逊的竞争对手:毕竟，在Shopify.com上买不到任何东西。然而，仍有2.18亿人从Shopify购买产品，而他们甚至都不知道这家公司的存在。[su_spacer]区别在于Shopify是一个平台:与直接与客户交互不同的是，82万第三方商户坐在Shopify的顶层，负责自己获取所有这些客户。这意味着他们不必在Amazon.com上的搜索结果中脱颖而出，或者仅仅提供最低的价格，而是通过差异化的产品，社交媒体广告等来赢得客户的关注。可以肯定的是，许多公司会在这方面遭遇失败：[su_spacer]Shopify并没有专门列出商家的流失率，但几乎可以肯定，它的流失率极高。 [su_spacer]但这就是重点。[su_spacer]与沃尔玛(Walmart)不同，Shopify 实现了大规模的多元化。[su_spacer]沃尔玛目前正在权衡是否再投入数十亿美元，而此前沃尔玛已投入数十亿美元，试图以成功或失败为二选一的结果，迎头攻击。 这就是作为一个平台的美妙之处: 你在总体上成功(或失败)。 [su_spacer]为此，我认为，对Shopify来说，高流失率既是一个积极的信号，也是一个消极的信号:在平台上创业越容易，失败就会越多。与此同时，更有可能获得和支持成功。[su_spacer]这就是 Shopify 会在长期内成为亚马逊最大的竞争对手的原因，尽管它是一家亚马逊无法与之竞争的公司: 亚马逊正在追求客户，并按照自己的条件把供应商和商家带到它的平台上; Shopify 为商家提供了一个使自己与众不同的机会，同时不承担失败的风险。[su_spacer]5、Shopify物流网络[su_spacer]这是Shopify最近的合作伙伴会议Shopify Unite发布的最有趣的公告之一。这个名字听起来应该很熟悉:Shopify物流网络。[su_spacer]摘自该公司的博客： 顾客希望他们的网上购物快速，免费送货。多亏了世界上最大的公司最近制定的标准，这已经在预料之中了。与第三方物流公司合作可能很乏味。找到一个不会掩盖你的客户数据或用包装掩盖你的品牌的合作伙伴是一个挑战。[su_spacer] 这就是为什么我们要建立Shopify配送网络——一个地理上分散的履行中心网络与智能库存分配技术。我们使用机器学习来预测最佳的地点来储存和运输你的产品，这样他们就可以尽快到达你的客户。[su_spacer] 我们已经与越来越多的仓库和物流供应商进行了低利率谈判，然后将这些节省下来的资金转移给你。 我们支持多种渠道，定制包装和品牌，退货和交易。 这些都是在 Shopify 进行的。 第一段解释了为什么Shopify配送网络是Shopify的必要步骤:亚马逊可能会将供应商商品化，将他们的品牌从网站隐藏到box中，但如果它的产品真的很优秀，供应商就没有太多选择。[su_spacer]这种情况越来越多地出现在实践中，特别是对于小规模的卖家来说，他们的购物并不一定是为了短期的收入，而是为了长期的增长。[su_spacer]亚马逊对商家来说更简单，对顾客来说更可靠。然而，请注意，Shopify并不是自己做所有的事情：[su_spacer]提供仓储和运输服务的第三方物流公司(称为“第三方物流公司”)遍地开花。Shopify 所做的正是平台最擅长的: 充当价值链两个模块之间的接口。一方面是Shopify的成千上万的商家:在个人基础上与所有这些商家建立联系，对于那些第三方物流公司来说是不可扩展的;现在，他们只需要与Shopify对接即可。[su_spacer]同样的好处适用于相反的方向:商家没有办法与多个第三方物流谈判，使他们的库存处于最佳位置，以提供快速和廉价的交付给客户;更糟糕的是，我在上面讨论的小规模卖家往往甚至无法与这些物流公司建立联系。但是现在，Shopify客户只需要与Shopify对接即可。[su_spacer]6、平台与聚合器[su_spacer]此外，这也是Shopify在推荐合作伙伴(他们将新商家吸引到平台上)、开发人员(他们为管理Shopify商店开发应用程序)和主题设计师(他们销售主题来定制商店的外观和感觉)方面已经做到的。首席运营官哈利•芬克尔斯坦在Unite表示:[su_spacer] 你经常听到我说，我们Shopify想要为你的合作伙伴创造比我们自己更多的价值，我发现证明这一点的最好方法是通过我所说的“合作伙伴经济”。“合作伙伴经济”指的是流向你们所有合作伙伴的收入……2018年Shopify赚了大约10亿美元。我们估计你们，我们的合作伙伴，赚了超过12亿美元。 [su_spacer]换句话说，Shopify清除了比尔·盖茨生产线（Bill Gates Line）–它抓住了它所创造的生态系统中的一小部分价值——而Shopify物流网络应该正好适合: 这种模式的强大之处在于，它充分利用了模块化的最佳部分——价值链不同部分的多样性和竞争——并协调了所有模块的激励机制。每一个推荐合作伙伴、开发人员、主题设计师和现在的第三方物流提供商都会同时受到激励，彼此狭隘地竞争，确保Shopify获得广泛的成功，因为这意味着每个人的蛋糕都更大。[su_spacer]这是挑战像亚马逊这样的综合聚合商的唯一途径:试图复制亚马逊几十年来建立起来的东西，就像沃尔玛试图做的那样，是疯狂的。从更多的客户到更多的供应商，再到更低的履行成本和更快的交付速度，亚马逊在各个方面都有优势。[su_spacer]摆脱这种竞争的唯一方法是差异化。诚然，沃尔玛尝试过购买和推出专属于其门店的新品牌，但在电子商务商品方面的差异化并非来自自上而下的规划。相反，它是从广泛的机会中冒出来的，就像Shopify创造的那样，由整个协同的生态系统支持。